Tecnica nasce nel 1963 grazie a Giancarlo Zanatta. Oggi Tecnica Group è un’azienda italiana leader nella produzione di calzature e attrezzature per lo sport e l’outdoor: un gruppo internazionale con 10 tra filiali e agenzie dirette e oltre 40 partner di distribuzione, che esporta in più di 80 paesi nel mondo.
La sfida di Tecnica Group era supportare e valorizzare i manager del plant ungherese, favorendo lo sviluppo delle loro competenze e l’allineamento con i valori dell’HQ. Particolare attenzione è stata posta sulla fluidità delle connessioni tra i leader del HQ e i diretti riporti del sito produttivo ungherese.
Questo percorso prevede una serie di interventi mirati a portare consapevolezza nell’organizzazione. Il percorso opera su tre livelli: ONE, OTHER, ORGANIZATION, così da rendere evidenti le dinamiche in atto nell’organizzazione, indagando il vissuto delle persone che vengono coinvolte su quanto accade nei loro gruppi di lavoro e rispetto al loro vivere l’azienda in generale. Si ottiene una fotografia di tutti gli elementi che attualmente stanno ostacolando o rallentando le performance dell’Organizzazione. Una volta chiaro su cosa serve intervenire si formulano proposte precise che guidino al miglioramento delle performance.
Nella fase di scan in Tecnica sono stati coinvolti, oltre al responsabile della filiale, 10 manager del plant ungherese e 2 responsabili operations dell’HQ. Per ogni manager è stata stilata una lista di persone con cui lavorava a stretto contatto e che avrebbero potuto fornirci, attraverso un’intervista, una fotografia chiara dei suoi comportamenti e dell’impatto che ne conseguiva. Successivamente ogni manager è stato affiancato nella sua routine da un coach euxilia allo scopo di osservare e annotare quali comportamenti generavano un impatto funzionale sul contesto e quali no. Nell’ultima parte della fase di scan si è indagato più a fondo, sempre attraverso lo strumento delle interviste individuali, la percezione di tutti i manager coinvolti sulle 3 tematiche chiave emerse nella prima parte di analisi:
A seguito dell’analisi, è stato organizzato un momento di condivisione per presentare il report dettagliato di quanto emerso. All’interno del report sono stati presentati tutti i fattori che facilitavano le performance nel plant ungherese e quelli che ostacolavano il raggiungimento degli obiettivi. L’output dell’analisi ha evidenziato la necessità di migliorare i comportamenti e il monitoraggio degli impatti delle azioni intraprese dall’Italia verso l’Ungheria. Si è scelto quindi di concentrare gli sforzi sui leader italiani che governavano maggiormente i processi legati al plant ungherese, attraverso un programma mirato di sviluppo delle competenze e di monitoraggio continuo, denominato Resonance One.
Resonance One è un percorso di coaching che segue il ciclo scientifico.
Inizia con una fase di analisi che ha lo scopo di osservare la realtà al momento della partenza. I metodi utilizzati in questa fase sono l’affiancamento, le interviste e l’osservazione sul campo. Nel caso di Tecnica i manager coinvolti in questo percorso sono stati:
Il report finale alla fine della fase di analisi permette di guidare la pianificazione delle azioni da attivare nelle fasi successive.
Durante la fase di pianificazione, sono stati analizzato gli scenari emersi e individuato insieme ai manager gli obiettivi a medio-lungo termine da raggiungere – guardando sia alle sfide di business individuali dei leader sia agli obiettivi concordati con la Direzione. Sono stati identificati i KPI (Key Performance Indicator) per misurare e valutare l’efficacia delle azioni attuate durante il percorso di coaching. Sono state anche individuate alcune figure di riferimento – osservatori esterni – per valutare l’evoluzione del comportamento dei leader tramite questionari bimestrali.
Gli incontri di coaching, circa uno al mese, erano focalizzati su tre aree chiave:
Durante ogni incontro, i coach analizzavano gli effetti delle azioni messe in atto durante il mese e l’impatto che ne era derivato. Successivamente il coach individuava un nuovo piano d’azione da testate sul campo nel mese successivo, definendo anche i risultati attesi come conseguenza di queste azioni.
Ogni due mesi veniva misurato l’avanzamento verso gli obiettivi prefissati dai manager e la percentuale di miglioramento dei comportamenti esaminati. Il percorso di coaching si è concluso con un incontro di restituzione per presentare alla Direzione un report finale del percorso di coaching, evidenziando il livello di miglioramento per ciascun comportamento.
Tra i principali benefici emersi dai tre percorsi di coaching troviamo:
